Харьковский областной организационно-методический центр культуры и искусства

 
25 26 06 22
 
photo 2022 04 28
 
Культурно-мистецькі заходи на 2021 рік
  
Статут
 
graimo
  
folk
 

Нове у віртуальній галереї

 
graf
 

Все материалы на данном сайте предназначены исключительно для ознакомления без целей коммерческого использования.
Разработка и сопровождение сайта: AnisLogo
Перепечатка публикаций разрешается только при размещении прямой ссылки на сайт https://www.cultura.kh.ua

Українська моваРусский языкEnglish (UK)

war

A+ R A-
Рейтинг статьи:

Образовательный портал «МОЙ УНИВЕРСИТЕТ»

E-mail Печать

www.moi-universitet.ru

Миникурс «Как выиграть грант?!»

Часть 1. Введение: гранты, проекты, заявки, фонды…

Мы рады приветствовать Вас на миникурсе, посвященном грантовой деятельности!

Вам наверняка знакомы такие слова, как проект, грант, заявка, конкурс, фонд. Сегодня это уже привычные слова для многих людей. Никого не удивляют сообщения по радио или телевидению о получении школами грантов по 1 000 000 рублей, о выделении грантов учителям по 100 000 рублей, о получении грантов научными работниками, студентами и аспирантами для проведения исследований или зарубежных стажировок. Привычными стали гранты в десятки и даже сотни тысяч долларов и евро для библиотек и НКО, медицинских учреждений и социальных организаций, объединений граждан и даже для бизнеса!

Причем, в отличие от кредита, грантовые средства не надо возвращать!

Грант – это безвозмездная целевая субсидия, предоставляемая на конкурсной основе организации, учреждению, инициативной группе или индивидуальному лицу для реализации заявленного проекта в той или иной сфере деятельности.

Наверное, Вас интересует, а много ли существует организаций, готовых предоставить грант для реализации Вашего проекта. На сегодняшний день таких организаций известно около трех тысяч. Причем, если раньше грант можно было в основном получить только в зарубежном или международном фонде, то сегодня выделением грантов занимаются многие российские организации, и их количество постоянно растет.

В качестве грантодающих организаций часто выступают различные фонды, как зарубежные и международные, так и российские. Например,

• Фонд Генри Форда;

• Фонд Новая Евразия;

• Российский фонд технического развития;

• Российский гуманитарный научный фонд;

• Международный благотворительный фонд им. Д.С.Лихачева;

• И др.

Эти фонды выделяют гранты для реализации проектов по многим направлениям. Например, для научных исследований, укрепления демократических ценностей, развития международного сотрудничества, поддержку образования и культуры и другой деятельности.

Благотворительной деятельностью занимаются различные организации, заинтересованные в решении конкретных общественных или профессиональных проблем, например, компания Самсунг, Тойота, Ксерокс – из зарубежных, из отечественных – Сибнефть, ТНК и многие другие.

Гранты могут выделять органы власти, например, широко известны Президентские гранты. В последнее время к грантовой деятельности активно подключаются органы региональной и местной власти, выделяя региональные и муниципальные гранты, нацеленные на решение задач местных сообществ.

Различные Министерства, как федеральные, так и региональные организуют грантовые программы для финансирования проектов по приоритетным направлениям своей деятельности. Так, например, успешно работают программы Министерства образования, Министерства культуры, Министерства экономического развития и торговли, выделяющие серьезные средства для реализации грантовых проектов.

Таким образом, на сегодняшний день грантовая деятельность широко известна в обществе, активно используется многими организациями и позволяет эффективно решать проблемы и задачи в различных сферах деятельности.

Для качественного осуществления грантовой деятельности используются специально разработанные технологии – это проектный менеджмент и фандрайзинг.

Термин «фандрайзинг» является калькой с английского (fund - средства, финансирование, to raise – поднимать, добывать, собирать).

Фандрайзинг – это поиск ресурсов для реализации проектов и/или поддержания существования организации.

Кроме того, фандрайзинг – это также наука об успешном убеждении других в том, что деятельность вашей организации заслуживает внимания (и поддержки). В центре фандрайзинга стоит человек – фандрайзер или менеджер по фандрайзингу. Успешность привлечения средств во многом зависит от того, насколько он владеет профессиональными навыками и верит сам в то, в чем старается убедить других.

Конечно, любой грантодатель заинтересован в том, чтобы безвозмездно выделяемые им средства были эффективно реализованы. Эффективно – значит с достижением заявленных грантосоискателем эффектов. Каким образом фонд может определить способность, например школы, библиотеки или НКО, эффективно реализовать проект на выделенные грантовые средства? В первую очередь, на основании качества разработанного проекта и оформления проектной заявки. Вот почему победу в грантовых конкурсах одерживают только грамотно разработанные проекты. Именно поэтому многие организации направляют своих специалистов на обучение проектному менеджменту и фандрайзингу, с тем, чтобы повысить шансы получения гранта и обеспечить финансовую составляющую реализации проекта.

Специалист, занимающийся в организации грантовой деятельностью должен хорошо понимать, что такое проект, как его разрабатывать и как эффективно осуществлять его реализацию.

Проект (Project) – это ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы в рамках установленных требований к качеству результатов и объему ресурсов, осуществляемое индивидуально или проектным коллективом.

Управление проектом (УП), или Проектный менеджмент (ПМ), англ. - Рrоjесt Маnаgеmеnt (РМ) — это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектами в грантовой деятельности. Использование УП для управления грантовой деятельностью впервые было предложено Европейской Комиссией с целью повышения эффективности использования выделяемых грантополучателям средств, достижения запланированных результатов финансируемых проектов в рамках установленного бюджета, сроков реализации, качества и удовлетворения потребностей бенефициариев (то есть, получателей выгоды от проекта).

С этой целью была разработана методология Управления проектным циклом, внедрение которой и последующее широкое использование в грантовой деятельности позволило достичь поставленной цели.

Данную технологию широко используют в профессиональной деятельности фандрайзеры и менеджеры, работающие с грантовыми проектами.

Как видите, к настоящему моменту в грантовой деятельности отработаны все моменты, позволяющие эффективно ее осуществлять с пользой для себя и своей организации. Мы приглашаем Вас окунуться в увлекательный мир проектов и фандрайзинга, познакомиться с интересными современными технологиями, с тем, чтобы Ваши самые большие желания и мечты смогли стать реальностью!

Как это сделать - обо всем этом мы поговорим с Вами в последующих семи выпусках данного миникурса.

На этом курсе Вы сможете овладеть наукой получения грантов под руководством квалифицированного преподавателя, имеющего значительный успешный опыт грантовой деятельности.

Часть 2. Определяем стратегию проекта.

Сегодня мы поговорим о том, как определить стратегию Вашего проекта.

Запомните!

Без четкой и ясной стратегии проекта невозможно его качественное планирование, а следовательно, создание конкурентоспособной заявки, способной убедить экспертов фондов профинансировать Ваш проект!

Но обо всем по порядку.

1. Прежде всего, найдите сильную идею!

Идея может уже существовать в умах людей или появиться в результате мозгового штурма, или стать результатом планомерного поиска. В основе идеи может лежать мечта или просто желание чего-нибудь, но идея может быть основой решения серьезной проблемы. Идея является движущей силой проекта. Она вдохновляет команду на создание проекта и ведет проектный коллектив в процессе реализации задуманного. Сила идеи определяет силу проекта.

2. Определите целевые группы проекта!

Любой проект должен приносить кому-то пользу. Если проект выполняется только и исключительно в интересах Вашей организации, его не поддержит ни один фонд. Итак, лица, группы, организации, которые напрямую получают выгоду от реализации проекта – это целевые группы проекта.

Например, идея Вашего проекта – организация празднования Нового года. Тогда целевая группа проекта – друзья, которые придут к Вам в гости и станут участниками заранее заботливо приготовленных Вами застолья и развлечений.

3. Проведите всесторонний анализ проблем!

Следующий вопрос, который очень интересует фонды: а зачем Вам что-либо менять? Действительно ли Ваш проект востребован целевыми группами? Действительно ли Ваши друзья хотят прийти к Вам в гости на Новый год, нужно ли им это? А если готовы и хотят, то зачем им это, какие их проблемы поможет решить Ваш проект? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно перейти к анализу проблем и потребностей целевых групп проекта. Определите стартовую проблему, то есть, самую главную и основную проблему, которую будет решать Ваш проект, ее причины и следствия. Как показывает опыт работы успешных проектных менеджеров, наиболее эффективная методика проведения анализа проблем – разработка дерева проблем.

4. Сформулируйте цель проекта и определите пути ее достижения!

Цель – это четко сформулированное, предельно ясное и конкретное представление о результате проекта. Небольшая конкретная цель позволяет объективно и совершенно точно определить – достигнута она или нет и, что очень важно для любого проектного коллектива, всегда требует значительно меньше ресурсов для своего достижения. Правильно сформулированная цель – половина успеха!

Как сформулировать цель проекта, чтобы показать, что именно она решит стартовую проблему: трансформируйте формулировку стартовой проблемы в положительное утверждение – это и будет цель проекта. Например, так: «Отметить наступление Нового года в ночь с 31 декабря 2007 года на 1 января 2008 года в компании 18 лучших друзей»

Далее, переформулируйте причины стартовой проблемы в положительные утверждения, и Вы определите, что конкретно нужно сделать, чтобы достичь цели проекта.

5. Определите участников проекта и их отношение к проекту!

Даже самый маленький проект – это серьезная деятельность, которая может затрагивать интересы различных людей, групп, организаций. Мы уже говорили о целевых группах – они являются ключевыми участниками проекта. К участникам также относятся исполнители проекта, партнеры и те, кто выступает против проекта. Анализ участников – очень важный этап, который позволяет понять, стоит ли заниматься разработкой проекта дальше.Например, во время анализа участников Вы поняли, что у Ваших друзей (целевая группа проекта) совсем другие планы, они уезжают на Новый год на курорт, Вас с собой не берут, и Ваш проект никому не нужен, стали бы Вы тратить свое бесценное время на разработку бесполезного, обреченного на неудачу, проекта? Стали бы Вы тратить деньги на ёлочку, продукты, организацию развлечений? Думаем, ответы на эти вопросы очевидны.

6. Определите стратегию проекта!

Стратегия проекта – это оптимальный вариант достижения цели проекта с учетом имеющихся возможностей (ресурсов, специалистов, времени и многих других). К цели проекта обычно ведут несколько путей. Например,Новый год можно отметить в ресторане, дома, на природе, или ... в Сочи :-) Определите возможные варианты достижения цели проекта, сравните их по разным критериям (финансы, сроки, ресурсы, наличие специалистов и т.п.) и выберите оптимальный.

Выполнив все вышеперечисленные этапы, Вы приблизитесь к заветной мечте – разработке грамотного, конкурентоспособного проекта, потому что:

• у Вас есть сильная идея проекта;

• Вы знаете, для кого делаете проект, то есть, кто Ваши целевые группы;

• у Вас есть анализ проблем – основа для убедительного обоснования актуальности проекта. Это именно то, на что фонды обращают внимание в первую очередь при знакомстве с Вашей заявкой;

• Вы сформулировали четкую, ясную и конкретную цель проекта;

• и, наконец, Вы знаете, как наилучшим образом достичь цели проекта, то есть, у Вас есть стратегия! Ваши шансы повышаются!

А стратегия проекта – это основа для разработки четкого поэтапного плана реализации Вашего проекта. Впрочем, об этом мы поговорим в следующей части нашего курса.

Часть 3. Начинаем планирование проекта: заполнение логико-структурной матрицы

Итак, Вы приступаете к знакомству с третьей частью нашего курса. Напомним, что предыдущая наша с Вами встреча завершилась формулированием стратегии проекта. Теперь эту стратегию необходимо наполнить конкретным содержанием, поэтому мы начнем разговор о планировании проекта. Без качественного плана достичь цели невозможно. Будет бессмысленная трата ресурсов и разочарование. Нам с Вами это не нужно, не так ли? Хотите доказательств? Пожалуйста: если принять все время проекта (планирование и реализация) за 100%, то, окажется, что, например, менеджеры в Японии тратят до 70% времени на разработку качественного плана проектов! Результаты их проектов всем хорошо известны...

Что же нужно учесть в плане проекта?

1) Прежде всего, описать его содержание. В прошлой части курса мы говорили о цели проекта. А как ее достичь, что для этого нужно сделать, какие ресурсы понадобятся?

2) Допустим, Вы придумали, что нужно сделать, чтобы достичь цели. Но уверенны ли Вы, что запланированные Вами действия реалистичны и выполнимы? Вас ведь волнует этот вопрос, правда? Проект-то придется выполнять Вам и отвечать за его результаты перед фондами... И фонды тоже волнует этот вопрос – они же доверяют Вам свои деньги и хотят быть уверенными, что Вы распорядитесь ими по уму, что цель проекта будет гарантированно достигнута, целевые группы получат обещанные выгоды.

Нужны доказательства...

3) Помните пословицу: «Гладко было на бумаге, но забыли про овраги?» Всегда найдется масса внешних факторов и условий, которые Вы контролировать не можете, но которые необходимы для успешной реализации проекта. Например, Вы разрабатываете в рамках проекта комментарии к какому-нибудь закону, в это же время принимается новый закон, и комментарии к старому никому не нужны. Представляете?! Можете ли Вы повлиять на то, чтобы новый закон не принимали?

4) Представим, что разработчики проекта успешно справились с первыми тремя пунктами планирования (а это вполне возможно!) Следующий вопрос, который их волнует – как распределить время и кадровые ресурсы, чтобы выполнить проект наилучшим образом?

5) И наконец, последний вопрос: а сколько все это будет стоить?!

Ну что же, начнем разбираться с каждым из этих пунктов.

Есть один инструмент, который позволит четко, ясно и наглядно разложить проект «по полочкам» и разобрать пункты 1, 2 и 3. Это логико-структурная матрица (ЛСМ).

Сразу скажем, что ЛСМ не всегда является частью заявки в фонд, но проектные менеджеры, которые не хотят, чтобы их заявка стала «макулатурой» (то есть, была отклонена фондами), а выполняющийся проект – бессмысленной тратой ресурсов, разрабатывают логико-структурную матрицу. Потому что:

а) ЛСМ позволяет проработать содержание проекта таким образом, что проектному менеджеру на 100% понятно:

• что нужно достичь;

• каким образом это будет осуществлено;

• что для этого требуется;

• по каким критериям можно судить о том, выполнено ли все запланированное;

• какие могут возникнуть проблемы.

Четкие, ясные, убедительные ответы на эти вопросы помогут доказать и себе, и фондам, что проект выполним.

б) Во время выполнения проекта очень важно отслеживать соответствие происходящих и запланированных событий, чтобы не допустить его срыва (это называется мониторингом хода выполнения проекта). Инструмент мониторинга – логико-структурная матрица!

ЛСМ представляет собой таблицу, в которой заполняются четыре колонки: «Логика осуществления проекта», «Объективно-проверяемые индикаторы (ОПИ)», «Средства проверки (СП)» и «Допущения».

Первая колонка – «Логика проекта» – этот как раз и есть ответ на вопросы: как достичь цели проекта, что для этого нужно сделать, какие ресурсы понадобятся? В этой колонке записываются цель проекта; цель развития (позитивная ситуация, на появление или развитие которой окажет влияние выполненный проект, точнее, достижение цели проекта); результаты (мини-цели, которые необходимо выполнить в рамках проекта, чтобы достичь цель проекта; мероприятия (конкретная деятельность, необходимая для получения результатов, например, конференции, тренинги, издание книги и пособий, приобретение оборудовании и т.п.) и ресурсы, необходимые для выполнения мероприятий (кадровые, финансовые, временные, транспортные и т.п.).

Схематически первая колонка ЛСМ выглядит так:

Цель развития

|

Цель проекта

|

Результаты

|

Мероприятия

|

Ресурсы

Вторая и третья колонки ЛСМ – «Объективно-проверяемые индикаторы (ОПИ)», «Средства проверки (СП)» – это как раз и есть доказательства того, что все запланированное в «Логике» выполнимо. Во второй колонке необходимо для КАЖДОГО мероприятия, результата, цели и цели развития указать количественные и качественные показатели, по которым можно судить о том, достигнуты ли и в какой степени достигнуты цель, результаты, мероприятия проекта. Эти показатели называются «объективно-проверяемыми» потому, что кто бы ни пользовался ими для проверки проекта (включая, экспертов фондов), всегда получается один и тот же результат.

В третьей колонке необходимо указать источники и средства проверки (СП) – конкретные документы, содержащие информацию, необходимую и достаточную для проверки показателей успешности проекта.

В последней, четвертой колонке ЛСМ прописываются допущения. Это и есть пресловутые «овраги» - внешние факторы и условия, которые Вы контролировать не можете, но которые необходимы для начала проекта, проведения запланированных мероприятий, достижения запланированных результатов и поставленных целей. При составлении ЛСМ тщательно продумывается наличие допущений для каждого цели/результата/мероприятия и найденные допущения вносятся в таблицу.

А что же с пунктами 4 и 5: распределением времени для выполнения мероприятий проектов, кадровых ресурсов и финансов? А это уже другие документы – Календарный план, Смета и Бюджет проекта. Именно о них мы поговорим в следующий раз. Скажем только, что они составляются на основе ЛСМ. Представляете, какой это мощный и разноплановый инструмент?!

Поэтому рекомендуем Вам познакомиться с ним поближе.

Часть 4. Разрабатываем календарный план проекта, смету и бюджет

Ну что, продолжим планирование проекта?

Возможно, Вы уже видели различные формы заявок в фонды и, наверное, обратили внимание, что практически в каждой из них есть разделы «Календарный план», «Смета» (или «Бюджет»).

Четко составленный календарный план поможет Вам грамотно спланировать реализацию проекта и держать его под постоянным контролем. Календарный план составляется на основе логико-структурной матрицы.

Разработка календарного плана, как правило, включает в себя следующие основные моменты:

• представление всего списка мероприятий по проекту;

• определение начала и общей продолжительности проекта и отдельных его этапов;

• установление начала и времени выполнения каждого мероприятия;

• определение логической последовательности и взаимозависимости мероприятий;

• распределение ответственности участников проекта за конкретные мероприятия.

Есть разные способы оформления календарных планов проектов. Самая распространенная, удобная и наглядная форма – график Гантта. Кроме того, именно в такой форме просят представлять календарный план многие фонды.

Имея логико-структурную матрицу и календарный план, можно приступать к планированию расходов на реализацию проекта и составлять смету. Помните, в логико-структурной матрице был специальный раздел, который называется «Ресурсы»? При составлении сметы проекта ресурсы, необходимые для выполнения проекта, должны быть распределены в специальную табличную форму по категориям расходов, единицам измерения, стоимости каждой единицы и общего количества требуемых единиц для всего проекта. После заполнения такой таблицы получается смета проекта. Следующим важным шагом является планирование расходов по времени, т.е. составление бюджета проекта.

Смета и бюджет – это финансовая часть проекта и проектной заявки, поэтому при составлении этих документов нужно быть особенно точным. Неточности в смете и бюджете, даже при том, что в остальной части заявки у Вас все безупречно, могут превратить всю Вашу работу в «макулатуру», если заявка будет отклонена по причине неточностей в смете, или в большую головную боль, когда при реализации проекта возникнут проблемы, связанные с ошибками в расчетах.

Многие фонды (кстати, фонд – это, в первую очередь, финансовая организация) знакомство с проектом начинают с тщательного изучения финансовой части заявки (параллельно с изучением содержательной части проекта). И даже при наличии хорошо проработанной содержательной части, неправильно указанная стоимость выполнения мероприятий, ошибки и неточности в расчетах могут привести к отказу профинансировать проект.

Кроме того, не стоит забывать о том, что рано или поздно нужно будет составлять финансовую отчетность в процессе реализации и по завершении проекта, а грамотный план распределения финансов по статьям расходов и времени будет Вашим хорошим помощником в этом деле.

Таким образом, во время планирования проекта разрабатываются четыре документа, которые впоследствии будут определять весь ход его реализации:

• логико-структурная матрица;

• календарный план;

• смета;

• бюджет.

Весь этот комплект позволяет не только получить четкий план выполнения проекта, но и:

• составить грамотную и убедительную заявку на грант даже в том случае, когда не все эти документы являются ее составными частями;

• повысить шансы организации-заявителя выиграть грант;

• в ходе выполнения проекта определить соответствие происходящих и запланированных событий (осуществлять эффективный мониторинг);

• и, наконец, доступно объяснить проектному коллективу суть проекта.

А о последнем (и не только) мы поговорим в следующей части нашего курса, которая посвящена организации эффективной работы проектной команды.

Часть 5. Формирование команды проекта

Сегодня нашу с Вами встречу мы бы хотели начать с того, чтобы вместе вспомнить русские пословицы и поговорки.

Например, такие:

• Один в поле не воин.

• Берись дружно, не будет грузно.

• Один за всех, все за одного.

• Один и дома горюет, а двое и в поле воюют.

• Один и у каши загниет.

• Одна ласточка весны не делает.

• Одной рукой узла не завяжешь.

• Одна голова хорошо, а две лучше.

Мы уверены, Вы вспомнили еще много подобных пословиц о ценности командной работы.

Именно об этом мы хотели поговорить с Вами.

Почему команда? Не проще ли все сделать самому? Ведь сам себе хозяин?! Но, если подумать, одной ласточки или одного воина, действительно, недостаточно, чтобы изменить ситуацию. А проект, как Вам уже известно, это целенаправленное движение команды единомышленников к намеченной цели в рамках запланированных требований к ресурсам и качеству результатов.

На этом же дистанционном курсе изучаются такие вопросы как:

1. Понимание принципов формирования команды проекта.

2. Понимание принципов и механизмов организации эффективной работы проектного коллектива.

3. Формирование проектного коллектива разрабатываемого проекта.

4. Разработка механизмов мотивации участников проектного коллектива.

«Нет ничего проще!» - скажете Вы. Рассказать коллегам о проектной идее и спросить, кому интересно поучаствовать в ее разработке и реализации. Вот и команда готова. Команда, это, действительно, очень важно. Ведь главный ресурс при реализации любого проекта – люди. Сколько раз, сталкиваясь с проблемой, которую срочно нужно было решить, Вам хотелось, чтобы рядом был кто-то еще, и тогда вместе Вы могли бы «свернуть горы»...

Действительно, потенциал команды гораздо выше потенциала каждого из ее участников в отдельности. Более того, потенциал команды выше, чем сумма потенциалов участников!

Итак, решено, «бросим клич»! Но все ли так просто?

И тут возникают вопросы:

• А какие конкретно нужны специалисты?

• А каким будет оптимальное количество человек в команде?

• А смогут ли они все вместе эффективно работать, ведь у всех разный характер, темперамент, компетенции?

• А как быть с управлением командной работой, кто этим будет заниматься?

Ведь главной задачей руководителя проекта при формировании проектного коллектива является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

• эффективную командную работу по управлению проектом;

• психологическую совместимость членов команды и формирование единой «внутрипроектной» культуры;

• свободное внутрикомандное общение и выработку оптимальных коллективных решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

«Что же делать?» - скажете Вы. Можно начать читать книги по командообразованию, но это теория, а Вам нужны практические советы. Можно пойти опытным путем, но прежде чем нужный результат будет достигнут, пройдет немало времени, и будет набито немало шишек. Рисковать нет возможности.

Возможно, Вы скажете, что у Вас уже есть команда. В целом, оптимальный вариант – 10 человек. Поскольку, как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность вашей команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если у вас в команде менее 3 членов, то вы рискуете ощутить нехватку необходимого опыта, знаний и времени. Итак, у Вас есть 10 человек, которые рвутся в бой, то есть, хотят работать над проектом. Вы даете «старт», но что-то как-то получается не так... Члены Вашей команды или сидят по углам и ну никак не работают вместе, или начинают работать, но уже через 5 минут готовы «убить друг друга» или... В общем, Вам это не нравится, так как вместо работы над проектом идут междоусобные войны. Вы начинаете думать, искать ответы, при этом драгоценное время реализации проекта уходит, не дай Бог Вас охватывает паника, Вы начинаете срываться, ругаться, кричать на членов команды, а в ответ получаете сопротивление. Но почему?!

Очередное открытие возникает тогда, когда Вы узнаете, что, оказывается, любая команда параллельно с жизненным циклом проекта проходит свой жизненный цикл, который состоит из следующих этапов:

• этап формирования команды;

• этап конфликтов;

• установка норм общения;

• основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация);

• заключительный этап (расформирование).

И руководителю важно знать, как управлять командой на каждом из этих этапов. «О, если бы мы знали об этом раньше!» - подумаете Вы. Такая возможность у Вас есть! Одним из вопросов, рассматриваемых на ДК ПМ, как раз является вопрос управления командой на разных этапах ее жизненного цикла.

Отлично! Вы уже знаете, что такое жизненный цикл команды проекта. Все, теперь, наконец-то, можно эффективно работать! И уже ничто не помешает реализации Вашего проекта! Ура!..

Ой, а что же делать? Как все успеть? Да, есть ЛСМ, есть календарный план. Но как соединить «графику» с практикой?! И вновь только через людей, то есть через членов команды.

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников и четким планированием работы проектной команды.

Работа команды проекта строится таким образом, что результаты ее работы выше, чем арифметическая сумма результатов индивидуальных участников.

Новое открытие: оказывается, планировать нужно не только проект, но и работу проектного коллектива. А как? Разве существует календарный план командной работы?! Существует :-). А еще существуют командные роли, которые тоже важно распределять, ведь все люди, как мы уже говорили, разные и по характеру, и по темпераменту, и по компетенции.

И еще, если мы что-то планируем, даже командную работу, значит, мы должны быть уверены, что это будет реализовано. С ЛСМ и календарным планом понятно – есть объективно проверяемые индикаторы, средства проверки, конкретные даты. Но как быть с командой? Как проверить эффективность командной работы? На самом деле, существуют специальные принципы мониторинга и оценки деятельности команды проекта.

Команда... команда... Это важно, но Вы чувствуете, что мы с Вами постоянно говорим не только о команде, но и об управлении ею. Соответственно, появляется еще кто-то, о ком тоже важно знать и понимать, как он работает. Кто он? Руководитель проектной команды!

Казалось бы, что тут такого, говори, кому и что делать, вот тебе и руководство. Ан, нет. И тут появляются нюансы: а как говорить? кому что говорить? в какое время говорить? Личные качества руководителя проектной команды, конечно же, играют большую роль в его профессиональной деятельности. Однако, в конечном итоге, важнее не то, что представляет собой лидер как человек, а то, как он себя ведет и что делает.

Описание поведения лидера принято называть стилем лидерства.

Выделяют разные стили лидерства:

• управление в духе загородного клуба;

• групповое управление;

• организационное управление;

• обедненное управление;

• власть и подчинение.

Что хуже, что лучше? На этот вопрос Вам не ответит никто. Дело в том, что выбор стиля управления зависит от многих факторов. Каких? Это целый отдельный разговор, который мы также ведем на Дистанционном курсе «Разработка проектов и заявок на гранты. Фандрайзинг».

Сколько всего, скажете Вы. Может, мне не браться за руководство проектной командой?! А вдруг не получится?! Все получится! Главное, иметь четкие системные знания по формированию проектной команды, организации ее эффективной работы и управлению.

Часть 6. Фандрайзинг

Мы попробуем угадать, как Вы сейчас себя чувствуйте :-). Точно, испытываете радость и удовлетворение! У Вас есть проект, у Вас есть команда, которая готова его реализовывать, и очень хочется приступить к этому процессу. Это замечательно! Но есть одно НО и это «но» называется финансы. Счастье, как гласит народная мудрость, не в деньгах, но ресурсы для успешной реализации проекта необходимы.

Итак, актуальной стала мысль о фандрайзинге.

Что же это за такой страшный зверь?! На самом деле, он не страшный, главное во всем разобраться.

Термин «фандрайзинг» является калькой с английского (fund - средства, финансирование, to raise – поднимать, добывать, собирать).

Фандрайзинг – это поиск ресурсов (людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проектов и/или поддержания существования организации.

Фандрайзинг – искусство получать от людей то, что вы хотите, когда и где хотите, для той цели, которую вы определили.

Фандрайзинг – ответственное управление привлеченными средствами.

Фандрайзинг – привлечение материальных и денежных ресурсов из различных источников для поддержки организации или специального проекта.

Такая неоднородность трактовок сложилась из-за того, что фандрайзинг – это наука, появившаяся на пересечении многих областей знания. Это, действительно, и люди, и средства, и искусство, и методика, и управленческая деятельность.

Однако, прежде всего, это технология. При разработке грантовых проектов это в первую очередь технология по поиску и привлечению финансовых средств для реализации проекта. И в грантовых проектах привлечение ресурсов возможно в различной форме: выделение специалистов и экспертов, предоставление оборудования, технологий др. Но наиболее часто распространенная форма фандрайзинга – это все-таки поиск финансирования.

Возможно, Вы слышали такое понятие как «фонд», а также словосочетание, что «фонды выдают гранты». Фонд – это благотворительная организация, оказывающая безвозмездную материальную, финансовую, организационную и иную помощь учреждениям и организациям различных уровней и направлений деятельности, творческим коллективам, частным лицам для реализации их проектных идей.

Фонды бывают международными, зарубежными и российскими. Согласно статистике, в России работают более 3000 различных фондов. Однако, в последнее время, в связи с активным внедрением проектного подхода во все сферы и области жизнедеятельности: будь то национальные проекты, региональные и муниципальные конкурсы или даже текущая деятельность организации, - гранты стали выдавать не только фонды как специальные финансовые организации, но и региональные и муниципальные органы власти, а также специальные организации, создающиеся крупными бизнес-компаниями для осуществления благотворительной деятельности.

«Ну, это все нереально!» - скажете Вы. Гранты получают только «приближенные к императору», а для нас все это сложно и невозможно. На самом деле – это не так.

Для того, чтобы получить грант, нужно, как минимум, два условия: интересный, актуальный, хорошо разработанный проект и грамотно проведенный фандрайзинг с не менее грамотным обращением в выбранный фонд.

Как же добиться успеха?! Секрет прост. Нужно четко следовать технологиям разработки проекта и фандрайзинга.

Успешность привлечения средств во многом зависит от того, насколько фандрайзер владеет профессиональными навыками убеждения и умеет убедить других в том, что деятельность Вашей организации заслуживает внимания (и поддержки).

Технология фандрайзинга имеет четкую структуру. Фандрайзинг, также как и проект, нужно планировать. Существуют отдельные этапы и специальные методы проведения фандрайзинга.

Крайне важно не упустить ни одной детали, так как на данном этапе Вы уже начинаете «выводить» Ваш проект «в мир», и от того, насколько успешным будет этот выход, будет зависеть, получите ли Вы финансирование или нет и, соответственно, реализуете ли проект или нет.

Как видите, есть смысл узнать обо всех тонкостях фандрайзинга подробно. Ведь до сих пор Вы разрабатывали проект не просто ради его разработки, а с целью реализации!

Хорошо. Допустим, что технология известна. Но где же искать? Если в России работают более 3000 фондов, то почему о них не слышно на каждом углу?! Но что, где и как искать, тоже необходимо знать. Это как в лесу. Например, Вы идете собирать грибы. Грибы умные :-), они не будут расти везде. И, соответственно, чтобы найти их, нужно знать, что искать и где искать.

При выборе того или иного фонда необходимо учитывать, что фонды различаются по видам осуществляемой деятельности, по географическим приоритетам, по сфере их интересов, по типам грантополучателей и бенефициариев, по видам деятельности, на которые они оказывают поддержку, и еще по ряду других принципов.

Как Вы понимаете, прежде чем обратиться в фонд, нужно подробно узнать о его приоритетах и принципах работы.

Для поиска фондов существуют специализированные базы данных, в которых размещена основная информация о международных, зарубежных и российских фондах, а также контактная информация, включая адреса в Интернете. Пользоваться такими базами удобно, так как они позволяют сэкономить много времени и оперативно, в одном месте, получить всю необходимую информацию.

Но базы данных - это только один источник поиска информации о фондах. Есть еще и другие источники. После того, как Вы выбрали фонд, начинается новый этап работы. Теперь Вам необходимо обратиться в этот фонд. У различных фондов существуют разные формы обращения. Например, первичная заявка, письмо-запрос, полная заявка. Но каждая из этих форм обращения имеет свои особенности, правила и структуру. Их также крайне важно знать и соблюдать, так как, как известно, встречают по одежке...

В заключении нашей сегодняшней встречи мы хотим привести один из основных принципов успешного фандрайзинга, которого придерживаются все успешные «искатели грантов». Менеджеры по фандрайзингу полагают, что успешный фандрайзинг - это 90% хорошей подготовки к запросам о финансировании и 10% собственно запросы.

Часть 7. Заявка на получение гранта

Как мы с Вами выяснили на нашей прошлой встрече, в фонде Вас будут встречать сначала по одежке. А значит, одеться нужно красиво :-). Впрочем, рекомендации и тенденции «моды» диктуют фонды, и выражается это в условиях участия в грантовой программе и правилах составления конкурсных заявок, которыми, как Вы понимаете, необходимо владеть, чтобы выиграть грант.

Но некоторые секреты мы приоткроем Вам уже сегодня.

Итак, что же такое заявка на грант?!

Заявка на грант - это документ, который описывает план достижения определенного набора целей и задач в течение конкретного промежутка времени в соответствии с требованиями грантодателя.

Заявка на грант - тщательно подготовленный документ, составленный по определенной структуре. Сказать, что заявки в разные фонды будут одинаковыми, конечно, нельзя. Каждый фонд имеет свою форму заявки, которую придется заполнять грантосоискателям, однако, основные разделы и общие принципы заявки в большинстве случаев будут одинаковыми.

Не менее важно знать основные принципы и разделы заявки также и потому, что некоторые фонды не имеют официальной заявочной формы, а предлагают потенциальным грантополучателям подать заявку в свободной форме. Однако, как Вы догадываетесь, свободная форма не означает «сочинение на свободную тему». Несмотря на свободу действий, Вам также необходимо будет составлять заявку в соответствии с основными правилами оформления заявок на грантовые проекты. Если, конечно, Вы хотите рассчитывать на победу в конкурсе (а иначе, зачем все труды). Таким образом, правила составления заявок Вам просто необходимо будет знать.

Еще одним секретом успешной заявки, после соблюдения правил ее оформления, является качество и стиль изложения. Здесь вновь возникает много нюансов, ведь написать заявку надо так, чтобы понравилось не только Вам, а, главное, экспертам фонда. Вы должны говорить на одном языке с фондом! Это особый язык и его надо знать менеджеру по фандрайзингу.

Третьим секретом проектной заявки является ее представление в фонд. «Почему секретом?» - удивитесь Вы. Казалось бы, что тут сложного: выслал заявку электронной почтой, факсом или письмом и жди ответа. На самом деле, не все так просто. Существует специальные процедуры подачи заявок в фонды, а также правила общения с фондами. На данном этапе Вам не только придется говорить на языке фонда, но и «играть по его правилам». И последний секрет, о котором мы расскажем Вам сегодня. Нет ничего невозможного! Просто нужно не идти напролом, а использовать профессиональные знания.

Часть 8. Проводим экспертную оценку проекта.

В завершающей части нашего курса мы расскажем Вам о святая святых деятельности любого фонда – о процедуре и критериях экспертной оценки поступивших проектных заявок. Именно на основе экспертной оценки решается судьба Вашей заявки на финансирование проекта. Понимание процедуры проведения экспертной оценки и знание критериев оценки проекта дает в руки проектного менеджера очень сильный инструмент. С помощью этого инструмента разработчики проекта доводят проектную заявку до совершенства, значительно повышая свои шансы на победу в конкурсе.

Итак, процедура экспертной оценки. Она может отличаться в разных фондах по сложности, продолжительности, количеству экспертиз, но обычно состоит из следующих этапов:

1. Прием проектной заявки и ее первичная оценка на предмет соответствия формальным требованиям.

2. Экспертная оценка заявки несколькими экспертами (обычно 3-5).

3. Оценка заявки комиссией экспертов.

4. Принятие решения по заявке на заседании фонда.

Как Вы понимаете, на каждом этапе возможны, минимум, два варианта оценки – переход на следующий этап или мусорная корзина. Встречается и третий вариант – это запросы экспертов грантосоискателям. Такие запросы в редких случаях эксперты направляют грантосоискателям, когда проект в целом удовлетворяет требованиям, но что-то не понятно или не устраивает эксперта. После получения ответов заявка снова возвращается на двухвариантный путь и, либо переходит на следующий этап в случае позитивного решения, либо переходит в разряд «макулатуры».

После успешного прохождения четвертого этапа Ваш проектный коллектив получает радостное письмо из фонда о поддержке Вашего проекта и выделении гранта на его реализацию. Если же заявка не прошла какой-либо из этапов, Вы тоже получаете письмо с уверениями, что Ваш проект очень интересен, но в связи с большим количеством присланных на конкурс очень хороших проектов и ограниченностью финансирования, фонд приносит свои глубочайшие извинения за невозможность поддержать Ваш проект материально.

Поскольку проектных заявок всегда поступает больше, чем количество проектов, которые фонд может профинансировать, организуется конкурс. А в конкурсе есть победители и проигравшие. Выбор проектов-победителей основывается на конкретных экспертных критериях, поэтому обижаться на фонд и доказывать, что он неправ, бесполезно. Нужно стараться при разработке проекта максимально учитывать эти критерии и добиваться соответствия проекта и проектной заявки установленным требованиям фонда. Это – залог успеха. Наряду с сильной идеей проекта, качественным его содержанием и оформлением с соблюдением всех формальных требований, взвешенной сметой и продуманной логикой реализации.

Такова процедура оценки Вашей заявки в фонде. Теперь – самое важное – экспертные критерии оценки проекта.

В соответствии с технологией разработки проекта существует три основных параметра оценки качества проектного предложения: Уместность, Выполнимость и Устойчивость.

Уместность. Предназначение любого проекта, а также его внедрение, заключается в решении определенных проблем, с которыми сталкиваются люди. Люди, чьи проблемы предстоит разрешить с помощью проекта, называются получателями помощи (бенефициариями). Уместность проекта – это то, насколько фактические проблемы получателей помощи решаются предлагаемым проектом.

Выполнимость. При оценивании выполнимости проекта эксперты решают вопрос - может ли предложенный замысел быть реализован? В этой связи оцениваются три аспекта:

• логическая последовательность проекта (имеет ли он смысл?);

• высока ли вероятность допущений (то есть, внешних факторов, влияющих на проект и неконтролируемых командой проекта напрямую, но необходимых для начала проекта, проведения запланированных мероприятий, достижения запланированных результатов и поставленных целей);

• существуют ли возможности для реализации проекта.

Устойчивость может быть описана как степень, до которой результаты, приносимые проектом получателям помощи, продолжают поступать к ним и после окончания проекта.

При оценке того, насколько уместен данный проект, какова вероятность его выполнимости и степень устойчивости, эксперты используют комплекс критериев, позволяющих объективно оценить качество проектного предложения по всем ключевым параметрам.

Так, оценивая уместность проекта, эксперты выясняют, например, четко ли определены получатели помощи, достаточно ли глубоко проанализирована проблема, на решение которой направлен проект? Одним из критериев выполнимости проекта является наличие и корректность сформулированных индикаторов успешности проекта. Будут ли получатели помощи извлекать долгосрочные выгоды от результатов проекта после завершения проекта – пример критерия, который оценивается при установлении степени устойчивости проекта. Совокупность всех критериев (около 20) позволяет экспертам детально просканировать проект и сделать вывод о возможности его поддержки фондом и выделении запрашиваемого гранта.

Грантодающая организация несет ответственность за выделяемые на поддержку проектов средства перед теми, кто ей самой выделяет деньги, например, перед Министерством финансов. Как Вы понимаете, это серьезная ответственность. Эксперты отвечают за оценку проекта перед грантодающей организацией. Это тоже серьезная ответственность. Поэтому финансирование получают проекты, имеющие высокое качество.

e-max.it: your social media marketing partner